CONTENTS

1. 01建設業NK社
2. 02製造業M社
3. 03教育サービスE社
4. 04人材サービスN社
5. 054社で見えてきた、7つのこと
6. Q&Aよく聞かれること

社名はイニシャルで記載しています。お客様の言葉は、メッセージ・議事録・報告資料の原文です。

経営の課題：工事ごとの原価と粗利を、経営が正しくつかめる状態にしたい。一方で現場は、日報や書類、訪問先の段取りといった手作業に追われていました。

ViVOが入った範囲：2025年12月に契約し、翌1月から、原価管理・実行予算・キャッシュフローを一元化する仕組みづくり、現場の作業アプリ、入札の分析、経営企画室の業務のマニュアル化など、5つのテーマを同時に進めています。担当エンジニアが現場と経営企画室に通い、ヒアリングと実装を繰り返してきました。

作ったもの：

• 訪問先のリストと地図を自動で作るアプリ：水道メーターの現場作業では、毎日、どの家をどの順で回るかのリストと地図を人が作っていました。7月29日に検討を始め、翌30日には本番環境に出しています。改善の打ち合わせで出た要望6点のうち4点は、その日のうちに直して反映しました。
• 原価管理の仕組み：工事原価・実行予算・キャッシュフローを一つにまとめ、9月7日から一部の現場で日報の入力が本番で始まりました。
• その場で作る試作品：経営企画室でのヒアリング中に、手間のかかっている集計業務が見つかりました。担当エンジニアはその場で40〜50分かけて試作品を作り、お渡ししています。

変わったこと：

• リスト作りは、月20時間・6人から、月4時間・2人になりました。
• 現場から会社に戻る時刻は、以前の16時〜16時15分ごろから、15時4分になりました（3班・5日間の実測平均）。
• 直近5日間で、手戻りやルートの判断ミスは0件でした。
• 年間の削減効果は349万円と試算しています（現場作業員・課長の時給をもとに、現場の担当の方と確認した試算）。

現場の担当の方は、こう話してくれました。

別の日には、担当エンジニアに次のメッセージが届いています。

そして9月の幹部会（経営層10名）で、このアプリの実績を先に報告し、そのうえで原価管理の仕組みの全現場への展開を諮りました。社長の「今やらなければ2年後も変わらない」という後押しで、全現場に広げる方向で一致しています。同じ幹部会で社長は、粗利率が約40%から50%台へ改善傾向にあることにも触れました。

次に広がったこと：社長からは、入札の予定価格や落札率を過去のデータからAIで予測できないか、という新しい相談をいただいています。

経営の課題：始まりは、社長からの1本の連絡でした。

翌日、社長は全社員に「面倒くさい・大変な業務」を1人3つ以上書き出すよう依頼し、こう呼びかけました。

役員の方は、このプロジェクトの目的を「AIの導入によって業務が楽になるという成功体験を社員に体感させること」と定めました。最初から100%の自動化を狙わず、まずは30%の業務削減や「ワンクリック手間が減る」ところから始める。この方針で、2026年6月に動き出しています。

作ったもの：

• 提出書類の自動作成：原材料の安全データシートを1枚ずつ目で確かめ、廃棄物の提出書類へ手で書き写す作業がありました。安全データシートが10種類以上になることもある作業です。今は、2〜3件なら数分で下書きができます。
• 補助金アラート：ViVOが自社で使っている補助金の自動収集の仕組みを、M社向けに作り直しました。探すキーワードはお客様が自分で書き換えられます。当初の9語は、お客様の手で約40語まで広がりました。
• 社内マニュアルのAI検索：約3,800件のマニュアルを新しい置き場へ移し、質問するとマニュアルのリンク付きで答えるAIを、9月18日に本番で動かし始めました。
• 営業のダッシュボード：基幹システムの売上、Salesforceの活動・商談、事業計画をひとつにまとめ、事業部別・担当者別に見られるようにしました。

変わったこと：

• 経費精算の直近50日・1,427件を分析すると、申請の画面上では0.9%しかない差し戻しが、承認の履歴までさかのぼると8.5%あり、約10倍の手戻りが隠れていました。
• 基幹システムの売上データの66.9%で、担当者が設定されていないことが初めて数字で分かりました。
• 営業ダッシュボードを見た役員の方は、「個人の好みに依存する管理ではなく、ダッシュボードのデータに基づく客観的な管理体制を構築したい」と話し、各事業部の管理職に共有して「これで管理する」と合意を取る方針を決めました。

提出書類の自動作成を受け取った総務の担当の方からは、こんな言葉が届きました。

実はこの方は、最初の業務の洗い出しで、提出書類の作成を大変な業務に挙げつつ、「現状自分で作業効率化・省力化を進めているので、急ぎで対応していただきたいものはありません」と書き添えていました。社長の呼びかけがなければ、始まらなかった改善です。

次に広がったこと：営業の分析結果を見た役員の方は、「素晴らしい分析結果です。これがAIで一発で出せるのであればお金になります」と語り、他の事業部の責任者やマーケティングの責任者への展開を自ら申し出てくださいました。ダッシュボードには、マーケティングとリードの流入経路のタブが加わっています。

経営の課題：フランチャイズを含む教室網を広げていくにあたり、金融機関に説明できる中期経営計画と、それを支える正しい数字が必要でした。社長は着手にあたって「大胆に進めたい」と語っています。

ViVOが入った範囲：2026年5月の教室の分析から始まり、市場環境の分析、事業別の管理会計、中期経営計画、店舗の集客、お問い合わせ対応のAIへと、経営の上流から現場の接点までを順につないでいます。

作ったもの・変わったこと：

• 教室の分析：商圏の人口と競合の数、生徒数とその増減を組み合わせ、全181教室を32のパターンに分けたうえで、4つに整理しました。「最重点」49教室、「収益回収期」42教室、「緊急テコ入れ」42教室、「撤退候補」48教室です。どの教室に何をすべきかを、教室ごとに議論できるようになりました。
• 市場環境の分析：発注から約3週間で、金融機関向けの説明に使える分析レポートにまとめました。
• 管理会計：会計の元帳から事業別の数字を組み直し、営業利益が決算の帳票と1円単位で一致するところまで検算しました。教室ごとのロイヤリティも実額で取れるようになり、それまで推定でしか組めなかった加盟店の採算を、実額で見られるようになりました。
• 中期経営計画：こうした数字を土台に、8月から9月にかけて3回の改訂を重ねて仕上げました。

経営の判断：数字が見えたことで、社長の判断が次々に具体化しています。直営店の数字の管理は、現場の全員に求めるのではなく、新たに採用する直営事業部長に担わせると決めました。全店舗の集客対策は、「オーナー様の多くは手が回らない・やり方が分からない」として、本部の費用負担で約200店舗に一斉に導入することを決め、1週間ほどで契約まで進みました。フランチャイズのオーナーからの問い合わせ対応は、年内のAI化を目標に動き始めています。

経営の課題：営業（企業担当）とキャリアアドバイザーの成果を上げたい。ただ、何が成果を分けているのかが、感覚でしか語られていませんでした。

ViVOが入った範囲：2025年11月から、Salesforceでの営業・キャリアアドバイザーの仕組みづくりと、データに基づく改善に入っています。四半期ごとの契約は、3期続けて更新されています。範囲は、管理部門やオペレーション部門の業務にも広がりました。

分析で分かったこと：

• 企業をランク分けして集計すると、上位2ランクの52社で、内定承諾の約70.4%を占めていました。
• 面談の件数と受注額には、相関係数0.655の関係がありました。
• 学生の割り振り方を全員均等に変えても、成果の差は現在の1%未満しか縮まらないことが分かりました。成果の差は、割り振りではなく一人ひとりの動き方から生まれていました。
• 約3.7万件の実績を分析すると、学生の志望業界や職種よりも、企業側の採用のハードルの低さのほうが、承諾率に強く効いていました。この結果は、社長から直接共有を求められています。

作ったもの・変わったこと：分析で分かった判断の基準を、Salesforceの判定ロジックとして本番に組み込み、入力内容を自動で確かめる仕組みも検証を進めています。面談のメモから12の項目を自動で更新する仕組みも設計しています。管理部門では入社手続きの電子化や振込業務のまとめ処理を進め、オペレーション部門では、社長と話し合ったうえで、業務を型にしてアルバイトの方へ移す方針が決まりました。

冒頭で挙げた7つを、4社の事実とともに振り返ります。

1. 経営者の「困っている」から始まっていた。 4社とも、出発点は現場の要望ではなく、経営者の意思でした。M社の社長の連絡、NK社の社長の「今やらなければ2年後も変わらない」、E社の社長の「大胆に進めたい」。旗を振る人がいるプロジェクトは、本番まで進みます。

2. 経営の課題と、現場の「楽になった」を、同じ仕組みで結んでいた。 「新規契約10件で100万円」には動けても、「会社の利益が10%改善して100万円」には動きにくい。現場の皆さんほど目の前の仕事に向き合っているので、会社の利益のために動く理由は弱くなりがちです。NK社では、現場の1時間を生んだアプリの実績が、原価管理の全社展開の後押しになりました。経営のメリットと現場のメリットが1つの仕組みで結びついたとき、プロジェクトは前に進みます。

3. 作る前に、見えていなかったものを数字で示していた。 画面上では0.9%の差し戻しが、実は8.5%あった（M社）。売上データの66.9%に担当者がいなかった（M社）。上位52社で承諾の約70.4%を占めていた（N社）。営業利益を帳票と1円単位で合わせた（E社）。数字が見えると、経営者はすぐに判断を変えます。

4. 日単位で作って、日単位で直していた。 検討を始めた翌日に本番へ出す。要望の6点のうち4点をその日に直す。ヒアリング中に40〜50分で試作品を作る。担当エンジニアは、お客様への返信にこう書いています。「質の高いFB→修正のサイクルスピード感がここまで実用的なアプリ作成につながっていると思います」。速さを決めるのは、作る側だけでなく、見せて直す往復の短さです。

5. 100%の自動化を狙わず、ワンクリックから始めていた。 最初の成果を小さく早く出すことで、現場に「楽になった」という実感が生まれ、次の改善の要望が現場から上がるようになります。

6. 経営の判断が変わっていた。 全現場への展開（NK社）、データに基づく管理体制への移行（M社）、直営事業部長の採用と全店舗への一斉導入（E社）、業務の型化と移管（N社）。FDEの成果は、アプリの完成ではなく、会社の意思決定が変わることでした。

7. 作って終わらず、次の業務へ広がっていた。 教室の分析から中期経営計画、管理会計、集客、問い合わせのAIへ（E社）。業務の洗い出しから、マニュアル、営業ダッシュボード、マーケティングへ（M社）。現場に入っているからこそ、次に効く一手が見えます。

私たちはこの繰り返しを、ViVO Forward Deployed Loopという進め方として整理しています。現場を見る（Observe）、人の操作を分解する（Decompose）、AIに任せる部分を作る（Build）、実データで確かめる（Evaluate）、本番の業務につなぐ（Deploy）、共通の部品にする（Productize）。次の記事では、この6つの段階を、4社の実例とともに解説します。

Q. FDEとSIer（システム開発会社）は何が違いますか？

ViVOの経験では、違いは「作ったあと」と「経営との距離」に出ます。FDEは現場に入って作り、本番で使われるまで直し続けます。同時に、経営の数字や計画にも入るため、作ったものの成果が経営の判断につながります。4社とも、最初の依頼の先に次の業務改善が生まれています。

Q. FDEはどこから始めるのがよいですか？

経営者が一番困っている業務を1つ選び、その中で「人がシステムの間を手で運んでいる工程」を探すところから始めるのがおすすめです。100%の自動化を狙わず、ワンクリック分の手間を減らす試作を早く見せ、現場の意見で直していきます。

Q. 成果はどのくらいで出ますか？

4社の例では、早いものは検討を始めた翌日に本番で動き始めています（NK社）。E社では発注から約3週間で最初の分析を納め、M社では社長の相談から約3ヶ月で、現場の書類作成、マニュアルのAI検索、営業のダッシュボードの3つが動き出しました。

参考資料・記録の範囲

本記事の事例は、ViVOが2025年11月から2026年9月にかけてFDEとして支援した4社（建設・製造・教育・人材）の記録です。社名・個人名・製品名は伏せ、社名はイニシャルで記載しています。お客様と担当エンジニアの言葉は、メッセージ・議事録・報告資料の原文から引用しました。数値は各社の記録で確認したものに限っています。削減効果の金額は試算です。参照日：2026年9月25日。

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2. Salesforce — 「Forward Deployed Engineering（FDE）Partner Network」を日本で本格展開（2026年6月8日）
   パートナーと共にAgentforceの本番実装を進める取り組み。

本記事は、ViVOがFDEとして支援した現場の記録と、そこから導いた筆者の考察です。各社の成果や効果を第三者が検証したものではありません。